Řízení změn ve firmách

Úspěch při zavádění změn závisí především na tom, jak umíte změnu řídit a jak dobře o ní dokážete komunikovat.

S blížícím se novým rokem je zřejmé, že firmy čeká další rok plný změn a výzev. Jako majitelé a jednatelé firem víte, že podnikání je neustálý pohyb a že v posledních letech je těch změn více než v minulosti. Navíc, zejména v menších a středních firmách leží odpovědnost za transformace často přímo na vašich bedrech. Změna se v této turbulentní době stala trvalým stavem. Jen namátkou – většina firem plánuje zavádět AI a robotizaci, podniky řeší akvizice a fúze a také probíhá zeštíhlování struktur a zefektivňování procesů.

Úspěch při zavádění změn závisí především na tom, jak umíte změnu řídit a jak dobře o ní dokážete komunikovat s vašimi kolegy a zaměstnanci. Některé výzkumy naznačují, že až třetina českých podniků není na zásadnější transformace připravena. Většinou mají nedostatky v oblasti strategie, rozdělení rolí a kvality interní komunikace. Začínající firmy nepřipravené na změny se často potýkají s potížemi. Podívejme se blíže na to, jaké chyby se nejčastěji stávají a jak správně řídit a komunikovat změny.

Jakých chyb se firmy dopouštějí při zavádění změn?

Hlavní příčinou neúspěchů při zavádění změn nebývá chybějící technologie ani nedostatek financí, ale selhání v oblasti vedení lidí.

Jednou z problémových oblastí, kde k chybám může dojít, je komunikace. Vedení sice hovoří o strategických prioritách, ale do provozu se nedostane jednoduchá a srozumitelná odpověď na základní otázky: kdo, proč, kdy a co se změní. Změna, která není jasně vysvětlena na všech úrovních firmy, často končí nedůvěrou a odporem. To se týká i malých změn (jako je např. úprava benefitů), nemluvě o těch rozsáhlejších. Aktuální výzvou je i v menších firmách postupná digitalizace a zavádění AI, které zaměstnanci navíc mohou vnímat jako ohrožení spojené s rizikem propouštění. To ještě zvyšuje nároky na interní komunikaci.

Pozor je také potřeba dávat na transparentnost a upřímnost komunikace. Někdy se interní komunikace natolik snaží „prodat“ lidem změnu, že nastaví nerealistická očekávání. Následný střet s realitou typicky vede k demotivaci zaměstnanců.

Jakákoliv změna je vždy spojená s nejistotou, která dočasně snižuje výkon zaměstnanců. Je to přirozený jev. Úkolem change managementu je zajistit, aby se firma dokázala rychle vrátit do rovnovážného stavu, ideálně při vyšším výkonu. Proaktivní řízení změny snižuje negativní dopady a akceleruje její implementaci. K tomu je ale potřeba mít plán a definované rozdělení rolí a úkolů, což někdy chybí. Typickým příkladem špatné praxe je situace, kdy se vedení ujme kormidla jen na začátku a pak vyšle do první linie HR, nebo celou transformaci zjednoduší na jeden odeslaný e-mail. Chybou je také mít jen teoretický plán změn vytvořený bez přihlédnutí k podnětům z provozu. Tak vzniká frustrace, která se následně promítá do poklesu výkonu a případně i do růstu fluktuace.

Jak správně zavádět a řídit změny

Zavádění změn patří k nejsložitějším manažerským úkolům, proto by také mělo mít patřičnou pozornost a zdroje garantované ze strany vedení. I když stoprocentní úspěšnosti nelze vždy dosáhnout, je několik oblastí, které je potřeba hlídat, aby byla šance na úspěch co nejvyšší.

Definice rolí a odpovědností v řízení změn

V silných firmách jsou role jasně definovány. Vedení nese vizi a odpovídá za zajištění nezbytných zdrojů pro jejich provedení. Střední management odpovídá za přenos vize a provádí změny v praxi. HR pečuje o lidskou stránku a zajišťuje školení a podporu. Když je odpovědnost takto rozdělena, vede to k tomu, že na každý úkol během řízení změn je dostatečná kapacita a nikdo není přetížen.

Komunikace – Od „Proč“ k „Co z toho budu mít já“

Komunikace musí srozumitelně vyložit smysl změny a její dopady. V praxi se často podceňuje nutnost investovat čas do vysvětlení kontextu. Vedení by nejprve mělo jasně odpovědět na otázku, proč změny přicházejí. Pomůže, když vizi přeloží lidem do jejich osobního užitku. Lidé jsou ochotnější ke změně, pokud jim přinese individuální prospěch. Tím může být například zjednodušení každodenní práce nebo získání nových dovedností. Pokud zaměstnanci vidí, že změna usnadní jejich život, odpor klesá.

Zapojení zaměstnanců předchází odporu ke změně

Prosazení změny bude snazší, když zapojíte dotčené osoby dříve, než jim představíte finální řešení. Lidé lépe přijmou změnu, pokud mají pocit, že ji spoluvytvářeli. Ve vedení byste se proto měli snažit identifikovat respektované kolegy, kteří mohou fungovat jako ambasadoři změny. Mezi ostatními kolegy mají často neformální autoritu a mohou pomoct přeložit strategii do jazyka praxe a šířit změnu dál v rámci týmu.

Dostat změnu do rutiny

Změna nesmí být vnímána jako jednorázová akce, ale jako průběžný proces. Při řízení změn byste vždy měli cílit na to, aby se změna stala pro zaměstnance rutinou. Manažeři převádějí strategickou vizi vedení do každodenní praxe a zajišťují, že každý v týmu ví, co a jak dělat. Užitečným nástrojem je předem připravený plán s milníky a průběžné vyhodnocování a zjišťování zpětné vazby. I v této fázi je dobré zapojit respektované kolegy jako ambasadory změny.

Měření úspěchu a dopadů změn

Řízení změny se neobejde bez čísel. Pro malé a střední firmy není potřeba budovat komplexní dashboardy. Postačí pár klíčových ukazatelů, které se pravidelně sledují a vyhodnocují. Zpětná vazba by měla být průběžná, ne jednou za kvartál. Cílem je rychle zjistit, jestli je nutné něco upravit, přidat podporu, nebo se vrátit o krok zpět.

Změny přijdou, ať už chceme, či nikoli. Bez pevných základů v interní komunikaci a řízení změn se i dobře míněné kroky stávají jen únavnou sérií pokusů a omylů. Připravenost firem na změny je budovaný návyk, který se opírá o komunikaci a jasné role. Rozsah našeho článku pochopitelně neumožňuje jít do hloubky a je spíše úvodem do problematiky. Pokud se chcete podívat na řízení změn podrobněji, zkuste metodiku pro řízení změn zpracovanou Českou agenturou pro standardizaci. Kdo dokáže řídit změny systematicky a zapojit včas správné lidi, udrží tempo a konkurenceschopnost!